2015年に国連で採択され、今では日本でも受け入れられつつある「SDGs（Sustainable Development Goals。持続可能な開発目標）」。「ミレニアム開発目標」を引き継いでいるため、当初は途上国の開発支援やODAに関するものだと誤解されていましたが、今後企業がグローバルで活動するうえでも必要な思想であることわかってきたなど、ようやくその真価が認められつつあるようです。

SDGsの真価。それは未来を作るためのフレームワークだということ。

久しぶりの開催となったさんさん対談、おそらくは日本でもっともSDGsを理解していると言える田瀬和夫氏が登場します。インタビュアーの田口氏もまた、SDGsが登場する前から、包括的アプローチで日本を変革しようとしてきた人物であり、出発点や中継地点は異なるものの、2人とも目指す地点、ベクトルは非常に近いものがあります。3×3Lab Futureという場を通してクロスした、そんな2人。SDGsの可能性や、企業がSDGsを十分に活かした切ったときに何が起こるのか、日本の未来とSDGsについて語り合いました。

SDGsをコンサルするということ

田口　読者の方のためにも、まず今田瀬さんが何をしていらっしゃるのか、そこから口火を切っていきたいと思います。初めてお会いしたときはデロイトトーマツのSDGs担当というお立場でした。今は独立起業して、どんなお仕事をされているのでしょうか。

田瀬　起業したのは、日本の企業でSDGsを主流化させることを目的に、コンサルティング事業を始めるためでした。具体的にはSDGsを経営の内部化するためのコンサルティングやアドバイス。SDGsを巡る官民連携の仕組みづくり、地方創生にいかにSDGsを取り込ませるか。そういったラインアップです。

クライアントは、日本の大企業、中小企業、公共機関など。もともと国連関連のつながりから関係が広がった企業が多いですが、講演や執筆記事をご覧になって声をかけてくださる先も増えてきています。国際機関では世界銀行、UN Womenなどもあります。地方では中小企業の引き合いも多いですね。「SDGsをやりたいんだけど、どうしたらいいか分からない」という相談が多いので、そういうところから始めています。

田口　なるほどSDGsもようやく人口に膾炙するようになりましたが、企業がその一歩、二歩を踏み出すのは大変でしょうね。どんなコンサルになるんですか。

田瀬　トップから頼まれるケースがまずひとつ。トップが理解していても、執行役員くらいまでに腹落ちしなければ企業が動かない。そのための論理をくれと。CSRやサステナビリティ担当者にとっては当たり前でも、周囲の判断が追いついていないから切迫感もないし予算もつかない。そこを洗脳（笑）というと言い過ぎですけど、ゆさぶってほしいという依頼です。"黒船"じゃないですが、一種の外圧として「うかうかしていると会社が潰れるぞ」とお話しするわけです。役員会などで講演をすることが多いですね。

田口　こと現在に至っては、SDGsのフレームワークを理解していないと、世界に打って出る企業ほどどうにもならなくなると思うんですけどね......。

田瀬　それはまったくその通りで、そういう企業は瞬く間に立ち行かなくなるでしょう。事業戦略でも負けるし、ESG投資を受ける側としても負けることになる。攻めでも守りでも、両方で負けることになります。それが今の日本ですよね。SDGsについていけないというリスクに気がついてないでしょう。気がついて少しずつ変えている企業も、もちろんあることはあります。しかし、なかなか周知が進んでいないのが現状です。ある企業では、SDGs含めサステナビリティに本気で取り組むセクションを作り、事業のポートフォリオを変えるところまで視野に入れています。その部署の名称が英語では「Corporate Sustainability Division」というんですが、日本語では「ESG推進室」なんですよ。日本では「サステナブル」というとCSR的に捉えられてしまうために、敢えて「ESG」と付けたそうです。

田口　今お話のあった「攻め」「守り」のところを少し掘り下げたいんです。かつてCSRは「守り」だと言われたこともありますが、SDGsは攻守両面で役に立つものです。事業機会を作るという点でもSDGsは役立つと思うんですが、その辺は。

日本企業の宿痾

田瀬　SDGsの攻めの方面で一番言っているのが事業計画のことです。ここにSDGsにしかない価値があるんですがなかなか気がついてもらえません。

SDGsが2030年からのバックキャステイングだということはようやく周知も進み、経営層にも理解してもらえるようになってきました。でも一番大事なのは「ムーンショット」、つまり次元の違う大きな目標を立てなければならないこと。そこに至るためにどんなイノベーションを起こさなければならないかを考えなければ先がない。

例えばある複合機を作っているメーカーで、「2030年にまだ複合機あると思いますか？」という話をします。「複合機の売り上げが低迷していてどうしよう？」という話じゃないんです。2030年までに複合機がなくなるとしたら、どうやって覇権を取るのか。それは今から考えていなければ間に合いません。新しい世界が到来する、つまりパラダイムシフトが起こることになりますが、それを待っていてはダメ。パラダイムシフトは自分たちで起こさなければ。そのためのイノベーションであり、ムーンショットなんですね。

田口　それで思い出すのが、日本企業が出す「中期経営計画」。これってすごい弊害があると思うんですけど。3～5年で経営者は変わるから、積み上げで成果を出すことしか考えない。だからフォアキャストの発想しかできない。

田瀬　同感ですね。「明日の経営を考える会」というのがあって、部長クラス、役員クラスの人が集まって1年修行のような勉強会をしてるんですが、そこでも中計はもう辞めようって話をしていますよ。

田口　ですよね！

田瀬　欧米の企業では、15年、20年という長いスパンで企業の行く末を考えて、見直しや修正はしますが、中期経営計画なんてやりません。ロジカルに考えると意味はないんじゃないでしょうか。

日本企業の特質でもうひとつ思うのは、全体のリンケージを捉える視点に欠けていることです。SDGsに取り組む企業でも、「うちは○番の○○を......」というように、一部だけをマッピングさせて終わることが多い。レバレッジポイント、波及させるにはどうしたらいいかということに考えが及ばない。

女性格差、教育の問題が重要だとは認識していても、それを個別に捉えて、エコシステムで押さえる発想がないんです。エコシステムを作るには自社だけではできないから、パートナーシップが必要になる。そこまでいかないのは、SDGsを表層的にしか理解していないということだと思います。

田口　「パートナーシップ」というと、現代的な文脈ではオープンイノベーションなど、共通の目指すべき世界をともに作ろうという意味だと思います。が、今はどうしても「共創」ではなく「競争」で優位に立とうする意識が強すぎる。ここにはどうアプローチしているんでしょうか。

田瀬　それについては、「お金の稼ぎ方は2つある」と話します。お金の稼ぎ方には「良い稼ぎ方」と「悪い稼ぎ方」の2つがあると思います。悪い稼ぎ方とはいわゆる「ゼロサム」。誰かが稼いだら誰かがゼロになる。しかし、これからは良い稼ぎ方「プラスサム」の発想が必要。つまり誰もがプラスになる。持続的に大きくしていく発想です。

求めたのは「世界平和」

田口　我々の世代はどうしてもゼロサムの考えが支配的なんですよね。田瀬さんは、小さいころからこういう世界観に違和感を覚えていらしたんですか？

田瀬　小さい頃から好きじゃなかったですね。ゼロサムではいずれ世界は破綻するということは小学校のときにおぼろげに感じていたと思います。私の名前は「和夫」というんですが、この世代には多いんです。父は空襲を生き残った世代で、同級生の遺体を間近で見た経験もある。そういう世代の人は、平和を切実に求めていたと思う。だから平和の願いを込めて「和」という名前をつけることが多かったそうです。そういう思いを知っていると、ゼロサム・ゲームをやっていたら世界がどうなるか、だいたい想像がつきますよね。

私のキャリアゴールはやはり「世界平和」なんです。

大学を卒業して就職するとき、ちょうどバブルまっさかりで売り手市場だった。グローバルの大手コンサル企業、エネルギーインフラ企業、メガバンク。そういうところから内定はいただきましたが、入社したらまた用意ドン！で走ることになる気がして、何か違うと思った。そんなときに、外務省の募集要項を見て、なんかピンと来たんです。それで1年半留年して勉強して外務省に入りました。その時から私のテーマは「日本に戦争させない」ということでした。

そして外務省で勤務して7、8年目で緒方貞子さんに出会って、ニューヨークに拉致されて国連で働くようになったんです。

田口　「拉致された」（笑）。

田瀬　緒方さんがUNHCRを辞められて外務省によくいらしていたときに、たまたま2人きりで話す機会がありまして。「どんなお仕事をなさっているの？」と訊かれまして、缶詰のことをお話ししたんです。

その時私は基金の審査をやっていました。アフリカの支援のために食糧を送る、というような案件の審査です。そのときに、その送る缶詰を目の前に置いて会議していたんですよ。日本では原価20円ほどの缶詰ですが、アフリカに送ると、航空費、ヘリコプター代、人件費などがかかって、1缶あたり200～300円になる。それを350億円を使って送る。しかし、そもそもサバの味噌煮の缶詰をアフリカの人が食べるのか、もしかしたら食べていないかもしれない。だとしたら無駄なお金を使っていることになる。

アフリカへの人道支援として350億円というお金にサインをする。しかし、それで送る缶詰は20円。その20円と350億円がつながっていない人間は国家公務員をやるべきじゃない。そう主張して、缶詰を置いて会議をしていた。そのことを話したら、「あなた面白いわね」と拉致されたわけです（笑）。

国連から民間へ、そして独立

田口　そして国連で経験を積まれたわけですね。

田瀬　国連にいた10年で分かったことは、「お金が回っていない」ということでした。国連の支援とは、つまるところ「お金のあるA国からお金のないB国へお金を持っていく」だけのこと、一方通行なんです。だからお金が終わった瞬間に終わりになる。

国連にいる間、FAO主体でミャンマーのゴールデントライアングルで作られるケシを、ソバに代替させるプロジェクトに携わり、2年で完璧に代替させることができました。しかし、その2年後にどうなったか見に行ったら、ケシに戻ってしまっていた。

それは冷静に考えればその通りで、周囲は犯罪組織に囲まれていて、農民自身も中毒者だったりする。ソバよりもケシのほうが高く売れる。それではまたたく間にもとに戻って当たり前です。

これを変えるために何が必要か。民間の投資です。ソバを作って持続的に売れるためには、誰かが投資する必要がある。「誰か投資してくれないかな」、実はそれはもうずっと思っていたし、現場を知っている人なら誰もが思っていること。でも公共投資と民間投資はソケットの形が違うから、アダプターを噛ませないとつながらないんですよ。これは公的機関からでは働きかけができないこと。民間から変えていかないとできない。それがデロイトに行った理由でした。

2014年にデロイトに移り、その仕事に取り組んでいましたが、2015年にSDGsが来て、このほうがフレームワークが広い、この枠のほうが、民間と国連を多角的に繋げられると気付いて、SDGs推進室を作ったんです。これが結構当たって「SDGs×ビジネス」で検索すると、デロイトがトップに出るようになりました。

しかし、そこでそこで気付いたのが、「お金が高すぎる」ということでした。外資系大手ファームがフルチームでコンサルに入ると数千万円という料金がかかります。しかし、本当にESG投資や、サステナブル経営や、人権問題、環境問題に取り組みたい企業にとって、その金額が出せるか？　数百万円でもきついでしょう。

だったら1人なら？　私1人なら100万円でもできる。クライアント側と一緒に作業すれば高額のコンサルフィーを頂かなくてもできるんじゃないかと考えたんです。ちょうど2017年は私も50歳になる年。私自身も、SDGsの12番、雇用創出を自分でやるべきかなと思って独立起業したんです。

間をつなぐ力

田口　大変興味深いお話ですが、きれいに流れすぎのような気も（笑）。ぜひ、うまく行かなかったこととか、思いと活動にギャップがあったとか。そういうお話もお聞きしたいです。

田瀬　それはもういろいろありました。前職で他の部署はものすごい稼ぎを出していましたからね。それに比べるとサステナビリティやSDGsというのは立ち上がりかけていた分野です。しかし、それを説明して正当化するする労力も面倒でした。

田口　しみじみ分かりますね。

田瀬　国連では「バック・スタビング」に悩まされました。「後ろから刺される」という意味です。国連職員は上昇志向がすごく強くて、私が37歳で緒方さんに引っ張られて課長になったときは周りからすごく妬まれました。あいつは日本のパペットだと言われたこともあって（笑）。その時の部下にはいろいろ悩まされました。事あるごとにおかしな噂を流されたり、憶測であれこれ言われたり。

田口　田瀬さんの強みは、現場と全体を行ったり来たりできることですね。全体を俯瞰して語ることもできるし、現場の細かなことも分かるし、できる。

田瀬　帰納法と演繹法ですかね。日本の国際支援は、ボトムアップ型で帰納法的なんです。素晴らしいことなんですが、大きい動きにつながらない。例えば青年海外協力隊。あれは点を作って線にして、線を面にして......という支援方法なんですが、欧米人からすると「は？」という感じ。「政策を変えて予算を変えないと変わらないよ」と。欧米は基本が演繹法的なんですね。

しかし、その欧米スタイルも良いんですが、ラストワンマイルに欠けるんです。帰納法と演繹法の間を結ぶ、つなぐところに投資すること。それがなければ変わらない。それが一貫した自分の論点になっているんです。緒方さんも同じ視点。SDGsはその現場と理念をつなぐところでそのまま使えるということなんですね。

田口　日本には「三方良し」の発想があるので、SDGsも受け入れやすいと思うんですが、いかがでしょう。

田瀬　それはもう、SDGsで変われると思いますし、変わるべきです。今では三方良しの「売り手良し、買い手良し、世間良し」にプラスして「地球環境良し、未来良し」で「五方良し」という言葉もあります。私はここに「作り手良し」を加えた「六方良し」と言いたいですね。これですべての企業が含まれることになるから。

もともと、企業は創業時に企業理念を掲げていることが多いのですが、現在の社会にとって意味のあるステイトメントが欠けている。もっと力強い、簡潔な言葉があれば企業は変わると思う。そのような企業理念を生み出すために、CEOクラスも含めて徹底的に議論して考えるべきでしょう。それができれば、芋づる式にいろいろなことが変わっていくと思います。

SDGsのその先にあるものは

田口　最後に今後のことをお聞きしたいんです。先日、3×3Lab Futureでのセミナーに中学2年生が参加したり、中1の息子に教えられてきたという会社員がいたりして、非常に可能性を感じたことがありました。日本の未来は子どもたちが担っている。個人的にはそう考えていますし、教育が重要になると考えています。

田瀬　SDGsの中で明らかに重要なのが、4番の教育、5番のジェンダーです。特に教育は、人類が持つ唯一の生存戦略だと言って差し支えない。もともと人類は戦闘能力においては猫にさえ劣る生きものです。その人間が生き残ってきたのは、言語と文字という最高の武器を持っているから。それを教えるのが教育です。

今まで、教育は殺し合い、戦争に勝つために使われてきました。しかし、ようやく「共存」のための教育というものが意識されるようになったのだと思います。それはつまり、我々が次の世代に何を残すのか、何を伝えるのかを考えなおすということでもあるでしょう。

田口　SDGsが目指す2030年。その次はどうなるのでしょうか。

田瀬　再び新しい目標が出されることになるでしょう。SDGsは物理的・数値的な目標です。それが達成されることが、イコール、人類の幸せだとは限りません。次に出てくる目標は、心の幸せ、絆、心理的価値――well-beingと呼ばれるものになるでしょう。それはおそらく哲学的、形而上学的なものになるでしょうし、その意味では2030年さえも通過点に過ぎません。

日本でも一部の企業でそこに気付いている人たちがいます。「私達の企業は幸せのために活動している」と明言している。SDGsのその先を見ています。そんな企業がこれからもっと増えてくるのだと思います。

田口　今日はとても興味深いお話を伺えました。ありがとうございました。

田瀬　いや、こちらこそ興味深いお話をありがとうございました。実は「明日の経営を考える会」のメンバーを中心に、AKB48みたいにチームを作ろうという話が出ているんです。「SDGs48」（笑）。田口さんにもぜひ加わってほしいな（笑）。

田口　え！　それはもう喜んで!!　では詳細はいずれまた......！